管理学论文 ：员工重于利润：[1]

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每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心，SuperHub（编者译：超级中心）。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始， 发展 为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。
　　以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：

　　倾心尽力为员工

　　公司创始人、主席兼行政总监 Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。

　　与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。

　　公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视 网络 ），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

　　倾情投入

　　20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty（麦卡提）在苏比克湾（Subic）找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会 影响 到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

　　在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的 问题 ，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要 法律 顾问Ken Masterson（马斯特逊）和政府事务副总裁Doyle Cloud（多约尔）联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

　　奖励至关重要

　　联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：

　　Bravo Zulu（编者译：祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。

　　Finder#39;s Keepers（编者译：开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

　　Best Practice Pays（编者译：最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

　　Golden Falcon Awards（编者译：金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

　　 The Star/Superstar awards（编者译：明星／超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。

　　融合多元文化

　　联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念；而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意；在一线现场，它强调的是顾客满意的 企业 文化。

　　负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor（马丽）指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”

　　激励胜于控制

　　联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50，000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”

　　公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。
首要规则是改变规则

　　联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系（Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems），在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使the Civil Aeronautics Board（编者译：美国民航管理委员会）解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务（overnight cargo transportation business），使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。

　　 问题 也有好的一面

　　联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零管理学论文